2025年上海TradeWinds船東論壇上，一個熟悉的身影重回聚光燈下——曾經的“船王”梁小雷，帶著OSV（海工輔助船）運營公司Sinopacific Engineering & Contracting（以下簡稱“Sinopacific”）以及八艘OSV新造船以運營商身份重返航運市場。

梁小雷在論壇間隙透露，他持有中國船廠正在建造的八艘 OSV 新船的少數股權，其旗下Sinopacific已經與中國租賃公司就這些船只簽署了一份為期五年的經營租賃協議，并可選擇將租期再延長兩個五年。

▲ 圖源：貿易風

為支撐新業務，梁小雷在新加坡設總部，負責亞洲和中東市場；在巴黎設辦事處，輻射歐洲和非洲；在上海組建超40人團隊，專注船舶設計與建造。其團隊還計劃開發更大型OSV及帶錨拖船供應船（AHTS），劍指海工市場更大份額。

梁小雷的回歸引發熱議。樂觀者認為，他豐富的行業經驗和人脈是寶貴資本。OSV市場因全球能源需求回暖而潛力巨大，尤其在非洲和中東，油氣開采活動增加為梁小雷提供了舞臺。一位業內人士稱：“他抓住了市場窗口期，證明自己仍是那個嗅覺敏銳的戰略家。”

謹慎者則憂心忡忡。春和的慘敗歷歷在目，若梁小雷不能補齊管理短板，新事業恐難逃覆轍。OSV市場雖有前景，但競爭激烈，全球經濟與地緣政治的不確定性也增添變數。“他需要證明自己不僅是戰略家，更是管理者。”一位業內人士直言。

梁小雷，浙江臺州人，一個沒有富二代光環的創業者。1996年，他與父親梁光夫共同創立臨海春和工藝有限公司，靠著留學法國的國際貿易背景和對市場的深刻洞察，他迅速將業務觸角伸向船舶制造業。2006年，春和集團瞄準海洋石油與天然氣開采配套服務產業，開啟了迅猛擴張之路。短短幾年間，梁小雷通過收購浙江造船廠、揚州船廠，并成立江蘇太平洋造船集團，將春和打造成一個擁有三大船廠、員工逾2.5萬人的造船巨頭。2012年，集團總資產高達213億元，營業收入135億元，梁小雷的名字與“船王”稱號牢牢綁定。

他的成功并非僥幸。梁小雷精通六七國語言，能在上海船舶展上用多國語言與客戶談笑風生；他的人脈橫跨全球，江湖傳說春和集團數百億元訂單皆由他一人拉來。他曾提出“科技、市場、供應鏈、金融和制造業必須無縫結合，才能打造完美的造船系統”，這一理念在當時堪稱前瞻。2008年至2011年，春和集團凈利潤分別為10.5億元、7.5億元、13.5億元和6.04億元，2010年更是拿下金融危機后國內最大的10億美元海工船訂單。這一切，讓梁小雷成為中國民營造船業的標桿人物。

市場人士對他評價頗高：豪爽無架子，敏銳有遠見，善于整合國際資源。然而，這位戰略大師的光環之下，埋伏著致命的隱患。

春和集團的輝煌如流星劃空，短暫而絢爛。2012年，凈利潤驟降至2678萬元；2015年，巨虧32億元；2016年起，旗下三大船廠——南通太平洋海工、浙江造船廠和大洋造船相繼因債務危機破產重整。梁小雷從“船王”淪為背負近70億元債務的“負翁”，其名下四合院甚至被拍賣還債。造船帝國轟然倒塌，外界一片唏噓。

表面上看，春和的失敗源于全球經濟下行、航運業產能過剩和銀行抽貸壓貸。然而，剝開表象，真正的“冰山”是企業內部管理的崩壞。他雄心勃勃，目光如炬，卻在管理上一塌糊涂。

梁小雷將企業視為戰略棋局，專注于訂單、融資和國際化布局，卻將日常管理全盤授權給下屬。這種“甩手掌柜”式的粗放管理，導致春和漏洞百出。企業規模膨脹后，大企業病接踵而至：冗員泛濫，人浮于事，規章制度僅兩頁紙，奢靡之風盛行。據傳，公司高管開會夸夸其談，會后卻無人落實，甚至專為高管租房報銷設崗。這種管理文化，與現代企業制度的嚴謹相去甚遠。

造船業動輒涉及百億融資，資金安全與效率是命脈。然而，春和缺乏過硬的財務團隊，梁小雷又極少過問財務細節，導致資金漏洞頻發。2014年，剛果鉀礦項目的投資失誤雖令春和元氣大傷，但更深層的危機早已潛伏。正如一位業內人士比喻：“春和像一輛沒裝安全氣囊的汽車，在高速上狂飆，跑得越快，摔得越慘。”

在市場經濟的賽道上，沒有人永遠成功，也沒有人注定失敗。這一次，梁小雷的回歸似乎已不再盲目沖鋒，而是在低調中穩扎穩打；不再“仰頭看天”，而是開始“低頭看路”。

然而，今天的航運業已非昨日舊貌。ESG、數字化、綠色燃料、地緣政治等一系列復雜變量，正在重構產業邏輯。此刻的梁小雷，或許正在書寫中國航運史上最耐人尋味的一章——關于失敗的價值，關于重生的代價，更關于一個產業迭代期的生存哲學。