負債水平上升

受行業(yè)景氣度波動影響，長航集團經營活動現(xiàn)金流持續(xù)為負，體現(xiàn)為凈流出；投資支出規(guī)模大幅降低；籌資活動凈現(xiàn)金流有所減少，對外部籌資依賴很強。

截至2012年年底，長航集團債務總額為406.23億元，同比增長22.02%，其中長期債務占61.92%，短期債務增速快，同比增長49.23%。2012年各項債務指標均同比增長，資產負債率、全部債務資本化比率及長期債務資本化比率分別為85.42%、81.95%、73.77%。

截至3月底，長航集團資產負債率、全部債務資本化比率及長期債務資本化比率分別為86.26%、83.10%、75.20%，負債水平進一步上升。

從短期償債能力來看，截至2012年年底，長航集團短期借款增速較快，流動比率及速動比率均同比下降，分別為87.92%、63.21%。由于經營性凈現(xiàn)金流為負值，長航集團經營流動負債比仍為負值（-5.51%），短期償債能力較弱。

從長期償債能力來看，長航集團2012年利潤總額同比大幅降低，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）利息倍數(shù)為0.94倍，全部債務/EBITDA為24.03倍。航運業(yè)景氣度下滑，企業(yè)盈利能力趨弱，對整體債務的保護能力很弱。

2012年，長航集團經營活動現(xiàn)金流入量為476.79億元，為存續(xù)期債券（“09長航MTN1”和“09長航MTN2”）待償還余額合計數(shù)的18.34倍；EBITDA為16.90億元，為存續(xù)期債券待償還債券余額的0.65倍。上述兩期債券均由中外運長航集團提供無條件的不可撤銷連帶責任保證擔保，此擔保有力增強了上述債券的償債保障。整體看，長航集團對存續(xù)債券保護能力較強。

截至3月底，長航集團共獲得各銀行授信額度總量為534億元，尚未使用額度為116.85億元。

7月18日，聯(lián)合資信評估有限公司發(fā)布跟蹤評級報告，將長航集團的主體長期信用等級由AA調整為AA-，評級展望維持負面。聯(lián)合資信評估有限公司指出，全球航運市場景氣度下滑，運價走低，給以干散貨、油品運輸為主業(yè)的長航集團經營活動造成很大影響。運力陸續(xù)投放，貨物運量及貨運周轉量較為穩(wěn)定，但盈利能力趨弱、債務負擔很重、經營活動凈現(xiàn)金流持續(xù)為負，償債能力明顯弱化。未來，全球航運市場運力供需矛盾長期存在，運價恢復存在不確定性，可能給經營活動進一步造成不利影響。

隨著中外運長航集團新領導層的組成，其內部業(yè)務整合在經歷數(shù)年停滯后悄然加速。

領導層更迭

在重組之前，長航集團的業(yè)務主要以油輪業(yè)務、干散貨運輸、造船業(yè)務等航運相關業(yè)務為主。中外運集團則擁有包括貨運代理、快遞、海運在內的九大項業(yè)務，其中綜合物流和航運被中外運集團確立為一線的核心業(yè)務，其他則居二線作為支持性業(yè)務。

重組后，中外運長航集團的業(yè)務板塊主要由綜合物流、航運、造船三塊組成，其中綜合物流業(yè)務主要集中在原中外運集團旗下，包括中國外運（00598.HK）和外運發(fā)展（600270.SH）兩家上市公司，而造船板塊則主要集中在長航集團旗下的長航重工。物流和造船板塊，雙方并沒有太多的交叉。

雙方業(yè)務存在交叉的權航運板塊。由于對重組主導權的“爭奪”以及涉及多家上市公司，該板塊業(yè)務的整合一直僵持不下。目前，長航集團旗下的航運業(yè)務主要包括*ST鳳凰（000520.SZ）、*ST長油（600087.SH）兩家上市公司，中外運集團旗下則擁有中外運航運（00368.HK）、中外運集運、中國租船等。

當初長航集團選擇中外運集團作為重組對象，看中的也是雙方規(guī)模差距不大，便于在重組中獲得更多的主動權。這一點，從宣布重組以來雙方人事任命可見一斑。

2009年1月5日，國資委宣布中外運長航集團領導班子的任命。原中外運集團董事長苗耕書任中外運長航集團董事長，總經理趙滬湘任副董事長、總裁，原長航集團總經理劉錫漢任副董事長。中外運長航集團領導層聘任朱寧為長航集團總經理。

2011年1月11日，國資委任命趙滬湘為中外運長航集團董事長，任命劉錫漢為總經理。

2013年6月17日，中外運長航集團總經理劉錫漢被調離，擔任中海集團副總經理，趙滬湘擔任法定代表人，負責集團的全面工作。該任命，使得在“爭奪”重組主導權的拉鋸戰(zhàn)中，中外運集團完全占據(jù)上風。

8月15日，中外運長航集團召開長航集團干部大會，對長航集團領導層作出調整，朱寧卸任長航集團總經理，原中交長燃總經理姚京漢擔任此職。

在朱寧擔任長航集團總經理的四年多時間里，航運市場持續(xù)低迷，長航集團一方面必須應對危機，另一方面還須進行戰(zhàn)略轉型。2010年3月，長航集團出臺“新長江戰(zhàn)略”，整合航運產業(yè)鏈，采用江海洋運輸聯(lián)動、船港貨三家聯(lián)動、物流化運作等新方式，幫助客戶提升物流效率、降低物流成本。經過幾年的努力，長航集團取得一定的實效，船舶設備等已煥然一新，江海洋聯(lián)運模式有了更進一步的進展，港口業(yè)務成為新的利潤增長點，累計實現(xiàn)利潤超過2億元。但作為老國企，長航集團在長期的航運低迷中，前期的矛盾終于爆發(fā)，以致連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損。

趙滬湘在8月15日的會議上強調指出，今年是中外運長航集團改革調整最關鍵的一年，長航集團的改革又是重中之重，如果沒有執(zhí)行力，改革成果難以見成效，而且會貽誤戰(zhàn)機。如果改革成功了，可以用一年的時間脫困；如果不成功，整個集團未來的希望就很渺茫。“所以，我們等不起，改革調整一定要加強執(zhí)行力。在改革調整問題上，任何人、任何單位都不許向集團公司講條件。長航集團的資產處置工作一定要落實集團公司的要求，關鍵是自身要努力。”

隨著新領導層的組成，有評論認為，中外運長航集團的內部業(yè)務整合在經歷數(shù)年停滯后，已悄然加速。

“貧血只是病，失血卻要人命”。長航集團新領導層提出近期工作主題是自救解困、改革調整。

立足自救解困

8月22日，長航集團調整后的新班子首次召開黨政聯(lián)席會。會上分析了當前和今后一段時期長航集團面臨的主要困難和問題，提出通過處置資產、實施總部機關改革等方式自救解困，改革調整，以化解當前危機，浴火重生，迎接市場形勢好轉的春天。

姚京漢認為，集團存量資金不足是當前面臨的最大困難，加快提高總部資金池“水位”是當務之急。為此，姚京漢提出解決現(xiàn)金流問題的三條路徑：一是適當收取所屬子公司對集團應繳而未繳的資金，舉全集團之力，共渡難關；二是現(xiàn)金為王，加大處置部分資產和出售部分股權的力度，加大應收賬款催收力度，加大經營性現(xiàn)金流入；三是向上級集團尋求幫助獲得支持。

長航集團旗下*ST鳳凰、*ST長油等運輸企業(yè)自去年開始已經在出售旗下部分船舶。對此，姚京漢認為，賣船這件事，看似背負罵名，實則一是迫不得已；二是合情合理。當前仍然看不到航運業(yè)復蘇的跡象，市場危機已轉化成了企業(yè)內部資金危機，存量資金幾近枯竭，增量資金尚無著落，必須采取非常措施，否則有可能“失血”過多。

除了出售船舶，長航集團還籌劃出售部分物業(yè)。據(jù)悉，武漢長江輪船公司將出售位于武漢一處十多層的辦公樓，若處置順利，估計能回收10億元左右的資金；上海長江輪船公司也在籌劃出售三處物業(yè)，并且必須要在集團規(guī)定的時限內完成。姚京漢表示：“對于售樓這樣具體的選擇，需要慎之又慎。我的本意是不想賣，但又不得不作出選擇，我相信當時的選擇應該是最合適的。”

為解決資金不足，長航集團還宣布暫停安排一切公務出國考察活動；暫停購置各種公務車輛；暫停各類非生產性用房改造和裝修；暫停任何形式對外招聘和引進人員；暫停以現(xiàn)金方式進行對外投資與合作；暫停審批新的基本建設項目。已列入投資計劃尚未實施的，除涉及影響安全的以外，一律推后延緩。

姚京漢表示，當前保效益固然重要，但保基本口糧更為緊迫。“貧血只是病，失血卻要人命”。與此同時，內部改革要啟動。為此，長航集團提出近期工作的主題是自救解困、改革調整。

自救解困主要措施是：加快資產處置變現(xiàn)進程，年內務必取得實質性成效，做到質和量要有新突破；全力與商業(yè)銀行溝通，爭取更多的續(xù)貸，千方百計穩(wěn)住現(xiàn)有貸款規(guī)模；立即向各單位征收應繳資金；積極與中外運長航集團保持聯(lián)系和溝通，請求制定應急預案，必要時緊急請求資金支持。

改革調整主要體現(xiàn)在兩方面：一是總部機關機構精簡、人員分流。要體現(xiàn)精簡高效統(tǒng)一的原則。在定職能、定機構、定編制、定崗位的基礎上，全面引入競爭機制。制定競聘上崗的規(guī)則，給每位員工平等競爭的機會。體現(xiàn)以人為本，讓多數(shù)人都成為改革的主體。與此同時，要配套拿出人員疏通、分流和安置的渠道，一并推出，供員工多重選擇。效率優(yōu)先，兼顧公平，平穩(wěn)有序。二是完善經營績效評價考核機制。發(fā)揮經營績效激勵考核的杠桿作用，強化過程監(jiān)控，抓過程促結果，用結果促過程。探索建立科學統(tǒng)一的經營績效考核平臺，實行按月度排名，按季度考核，按年度兌現(xiàn)，營造你追我趕、良性競爭的氛圍。

長航集團海運板塊劃轉到中外運長航集團直接管理，此舉既為長航集團“瘦身”減負，也顯示中外運長航集團的整合邁出實質性的一步。