“早就該退市了。”這是多位受訪者的一致看法。因為*ST長油走了太多彎路，它所面臨的外部、內部形勢也讓其沒有他路可尋。

盡管年后卷土重來的霧霾影響了人們的視線，但在投資者眼中，*ST 長油的命運卻愈來越清晰：只要*ST 長油2013 年年報公布仍為虧損，則其將因連續四年虧損，從暫停上市轉而被終止上市，徹底摘牌。

對此，在外運長航集團召開的年度工作會議上，董事長趙滬湘已明確表示：“*ST長油作為央企第一家退市的公司已無法避免。”

股票退市制度推行10 多年來，央企股票退市還未有先例，*ST長油或將有幸也是不幸地成為第一家。

目前，*ST 長油連續四年來的虧損總額尚未可知，但按照其自身預計，*ST 長油2013 年度虧損約為12.7 億元。而在2010年、2011 年和2012 年，虧損額分別為2460 萬元、7.49 億元、12.38億元。

隨著證券化率不斷提高，央企上市公司在資本市場所占比重不斷增加，此前相對封閉的央企不得不接受更多的關注以及資本市場帶來的命運浮沉。幾年來，受多種因素影響，包括中國鋁業、中國遠洋在內的多家央企上市公司遭遇了*ST長油同樣的命運：披“星”戴“帽”。

然而，隨著2014 年鐘聲的敲響，同樣苦苦掙扎的小伙伴們命運出現了分歧。

是誰將它推向“退市”邊緣？

據財華社1月17日報道，去年被稱為A股虧損第二勁的中鋁，預期盈利10億元人民幣，而A股虧損王中國遠洋也于上交所發盈利喜報，同與中鋁脫離“虧損榜”行列。雖然中遠洋與中鋁股海脫險的招數一樣，就是變賣家產，但終究他們不用被逐出A股“家門”，而孤獨的*ST長油則賣無可買，最終可能不可避免地滑向深淵——成為首家退市的央企。

縱向對比不難發現，在被*ST的央企上市公司里，*ST 長油的虧損額度并不靠前，且不說中國遠洋、中冶科工等企業，就連與同屬外運長航集團旗下的*ST鳳凰2013年預計43億元-48億元的虧損額相比，也有不小的差距。那么，首先退市的央企為什么會是*ST長油？

在央企整體上市步伐不斷加快的今天，央企如何管理上市公司成為公共課題。探尋*ST央企退市第一股的演變路徑，具有現實意義。

獨狼入錯群

*ST長油的大股東是南京長江油運公司（下稱南京油運），后者成立于1975年，以長江流域石油及制品運輸為主業，先后隸屬于交通部長江輪船總公司、中國長江航運（集團）總公司，2009年成為新組建的中國外運長航集團有限公司下屬企業。

自組建之日到新世紀前夕，南京油運的船隊一直沿江上下，沒有駛出黃浦江口。隨著長江航道開發程度加深，更多航運主體加入，南京油運所在的長航集團明顯感到競爭的壓力。因此，2001年起，長航集團做出了“由江向海”的戰略轉型。

大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌曾兩次參加當年長航集團組織的戰略轉型研討會，十幾年前的往事至今猶新。“當時的長航集團已不滿足長江航運巨人的定位，提出來要果斷實施‘由江向海’的戰略轉型升級。”

長江航道上下游落差很大，枯水季也是如此，因此通航的多是三四千噸左右的小船，這跟沿海和遠洋動輒數萬噸的大船完全不具可比性。劉斌擔心長航集團短期內無法適應這一轉變，“這就好比騎慣自行車的人開上了寶馬，無論是車況還是路況都不一樣了，適應起來很難。”他對《企業觀察報》記者表示。

因此劉斌建議“實事求是、穩扎穩打”。據了解，劉斌是與會者中唯一一個沒有立即贊同長航集團實施“由江向海”戰略轉型的人。

但是劉斌的建議顯然沒有任何效果。據介紹，僅“十五”期間，長航集團就投入巨資，為南京油運造起了六七艘三萬噸以上的油輪，用于發展國際油品運輸。到了2007年年底，即與外運集團合并前夕，長航集團已擁有油輪184萬載重噸，并且手持大量油輪訂單，預計在2010年進入中國油輪船隊前三強。

2007年的一篇報道可以佐證長航集團的轉型速度：“在不到一年的時間內，長航集團連出重手，定造16艘大型、超大型海輪，總載重噸位達131萬噸，這在中國航運史上是絕無僅有的。”

“按照常理，至少要跟下游客戶達成合作意向才能下單造船，但長航集團推進得過快，甚至跳過了這一環節。”劉斌說。

中國港口網分析師鄭平也對本報記者表示：“長航集團常年在內河航運，視野和思維都受此限制，很難適應開放性極強的遠洋運輸。”

內河航運出身，戰略轉型過快，導致長航集團油運業務發展先天不足，致使其在航運這樣一個國際性強且過渡開放的產業中步履維艱，不僅無法與國際油運巨頭抗衡，也面臨著中遠、中海等國內企業的巨大壓力。用劉斌的話說，“像一條入錯了群的獨狼，在群敵環視之下，最終只能浪跡天涯。”

拉郎配致敗局

2007年開始，長航集團與中外運的合并成為航運業的最大話題。

中外運集團成立于1950年，以綜合物流和航運為主業，彼時已經是我國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司。不過，在航運業，中外運也好，唯一能實現江海聯運的長航集團也罷，都達不到行業前三。

同樣不希望被國資委找婆家的兩家企業開始了接觸。2008年9月，國務院正式批準中外運和長航進行重組。

2009 年1月5日，國資委宣布了中外運長航新集團的領導班子。原中外運董事長苗耕書任中外運長航集團新董事長，原總經理趙滬湘將任中外運長航集團副董事長、總裁兼黨委副書記，原長航總經理劉錫漢則出任中外運長航集團副董事長兼黨委書記——無論是集團負責人還是各部門負責人的安排中，實力較強的中外運均占上風。

2009年3月，中外運長航集團正式掛牌。新集團的四大板塊中，綜合物流和航運成為支柱產業，而這正是雙方各自的優勢產業，本科互補。但在人事安排和產業側重點方面，兩家企業也一直無法對接。

業內人士告訴記者，兩家公司尤其是所屬上市公司之間的業務重合度比較高，雙方均想將對方的上市公司業務納入自己旗下，但直到重組后的第五年，即*ST長油面臨退市的2014年，雙方的業務整合一直未能啟動。

“現在看，這次重組就是一次敗筆。”鄭平認為，中外運方面基本主導著整合，但長航集團并不買賬。“即使后來國資委把劉錫漢調離，任命趙滬湘為董事長，這種格局也沒有改變。兩家公司仍然是兩張皮。”

在劉斌看來，這次整合對雙方均缺乏正面意義。“據我所知，這是一次國資委主導下的整合。中外運的優勢在于物流產業，由其整合一家航運企業并不合理，相當于廢了趙滬湘的武功讓他去闖江湖。這也是長航集團不能接受的重要原因。”劉斌認為，從業務角度出發，比較合理的方案應該是分門別類整合。“比如當時就應該把長航集團的油運業務整合給中遠，把港口業務整合給上海港。”

長航集團總部一直在武漢，外運集團總部在北京。前者的業務以長江為根基，后者則以沿海為業務特色。“無論是地域還是業務導致的文化背景差異，都使得雙方難以融洽。你要見過趙滬湘和劉錫漢，就能明顯感覺出來這一點。”劉斌說。因此，他一直把這一重組作為研究生乃至博士生上課時的拉郎配的經典失敗案例。

2013年年底，外運長航集團召開了一次企業文化建設工作研討會。外運長航黨委常委姚榮建在會上曾這樣表述：“企業文化……是企業核心競爭力的關鍵因素，是構建和諧企業的關鍵因素。”“企業文化建設是企業各層級員工共同的大事，要及時把經過多輪在激烈的思想碰撞中形成的企業文化內層體系的內容提供給大家征求意見。”

對于一家重組已5年的企業來說，姚榮建的表述固然可以看做是對文化建設工作的重視，但也不難看出，其文化融合確實存在明顯問題。

正因為如此，包括劉斌在內的不少人都曾呼吁國資委放棄這一重組，但均無果而終。

大躍進釀苦酒

在與中外運艱難磨合的同時，長航集團擴張的步伐并沒有停下。

由于國家自2005年提出了“國油國運”的戰略，計劃到2010年實現國油國運指標達到一半，因此包括長油在內的多家航運企業均把建造超級油輪提上了日程。

2005年，南京航油先后租了一艘、簽訂了5艘30萬噸LCC油輪建造合同。到了2008年金融危機前夕，造船價格幾乎達到峰值的時候，南京航油也沒有放棄建造超級油輪。如今，僅長油旗下就有17艘超級油輪，位居國內第一。

長航鳳凰也不甘示弱，僅在2007年和2008年兩年的造船和租船合同就達到了77億元。此時，國內不僅大量產業資本集體涌入，包括民生銀行在內的金融資本也大量涌入，將航運成本推向了最高點。

“這就是市場敏銳度不夠的表現。危機來了看不到，機遇來了抓不住，很容易高成本買進、低價格賣出，左右挨耳光。”鄭平表示。

在包括長油在內的多家國內航企擴張的同時，丹麥馬士基集團則已經感覺到危機的存在。開始削減燃料成本、調整航線，甚至出售資產、關閉過剩業務，意圖備戰寒冬。

金融危機爆發后，高點進入的中國資本均付出了沉痛的代價。運輸企業且不說，民生銀行投資建造的船舶早該下水，然而卻被其以各種理由推遲，避免帶來更多損失。

中外運長航集團一位不愿具名的高管在接受采訪時表示，中國航運企業沒有經歷過完整的航運周期，在市場波動時應對顯然失當。更關鍵的是，馬士基的成本控制能力遠非中國企業所能望其項背。

上述外運長航人士抱怨，長航集團大躍進的結果是，各種擔保、虧損層出不窮，出血點比比皆是。