一個在國外取得巨大成功的行業，在國內卻始終打不開市場，遭遇信任危機；
    一個國外誕生鯊魚的行業，在國內市場卻是小米小蝦爭淤泥而不得，遭遇價格反圍剿；
    一個值得做強的產業，國內市場卻未強先大，未大先腫，遭遇產能過剩危機；
    一個典型的朝陽產業，國內市場剛剛起步就面臨政策大限，遭遇標準之劫；
    一個最迅猛增長的市場，國內企業卻一直遠觀而不可近玩，遭受知識產權的持續打壓。
    一個行業的危機，不是一個企業家的能力危機，而是整個行業游戲規則的危機。要么突破規則，要么改變規則，要么全軍覆沒。
    電視購物業
    “污水難養魚”
    長期以來不誠信經營導致的信任危機，再加上國家嚴格的管制和電視臺資源的壟斷優勢，中國的電視購物行業正在吃下自己種的苦果。
    2009年12月，上海谷喜電視購物公司突然宣告破產，事實上，這個銷售員喊得暴筋、公司表面暴利的行業，一直有人看好，卻一直沒人做好。
    谷喜不過是最新的失敗者。
    谷喜電視購物曾用名“在握國際”，從1996年起，創始人袁建達就介入了家庭購物領域，是國內最早進入電視購物領域的企業之一。在考察了包括美國的QVC、韓國的GS、CJ、現代，以及中國臺灣東森等多家知名的家庭購物企業之后，他開始著手在中國籌備自己的電視購物企業。
    2003年，袁建達在上海建成60個坐席的呼叫中心，進行家庭購物團隊的基礎演練工作，谷喜購物形成雛形。2006年，谷喜購物在上海張江集電港正式成立。
    在高峰時期，谷喜電視購物廣告覆蓋江蘇、浙江和江西等幾十家地市級乃至區級電視臺，甚至有個別頻道24小時都在播出谷喜的廣告。就在倒閉之前，仍有10來個電視臺在直播或者錄播谷喜的廣告。
    袁建達試圖以電視購物為主，網站與電視并行，打造一個龐大的購物平臺，然后運作上市。然而作為一個民營電視購物公司，這個目標很難達到。產業環境和經營方式已經提前證明了他的命運。
    斷送谷喜的因素有三點。
    一是渠道成本高。中國電視頻道資源基本上是壟斷式經營，即使是省市衛視的時段資源，費用仍舊很高。谷喜購物主打的江西有線三臺直播廣告，每月的媒體費不低于100萬元，再加上其他電視臺的錄播節目費用也不會低于100萬元。這樣一來，算上員工工資、電視購物節目制作費用、物流費，整個谷喜公司每月的正常運營費用不低于300萬元。
    二是替代競爭激烈。中國電視購物行業由于從開始就競爭無序，缺乏信譽，尤其是各色的保健品事件，使整個行業都無法形成品牌效應。而更致命的打擊是網絡渠道的迅速走強，使電視購物渠道的優勢盡失，整個產業幾乎被直接替代，曾經的暴利也隨之消失殆盡。據業內人士稱，全行業除了東方CJ家庭購物都在虧損。
    三是不誠信的經營模式。多年來，電視購物行業就形成了欺騙消費者的公眾印象，早被消費者拋棄。后期的購物公司只能將注意力轉向供應商，以“扣點”求生存：支付70%左右的貨款給供應商，余下的30%作為電視購物公司的收入。以谷喜公司每個月300萬的成本計，按30%扣點計算，谷喜購物每月的銷售額必須達到1000萬元以上，公司才會盈利。在銷售逐步萎縮的情況下，谷喜轉而打起供應商的主意：賴掉貨款。無奈的供應商只能用腳投票，因此，電視購物的產品頻繁更換。谷喜換得一時的口糧，卻毀掉了一生的信譽。谷喜倒閉后，被拖欠貨款的供應商總量達到了100多家，其中登記在冊的就有77家，僅這七十多家供應商的欠款就達到了3000多萬元。
    2009年，袁建達找到了1000萬元的風投，然而2009年9月10日，廣電總局下發《關于加強電視購物短片廣告和居家購物節目管理的通知》要求廣播電視播出機構應選擇市場信譽好，資金實力強、產品質量有保障的電視購物企業所投放的電視購物短片廣告。
    自2010年1月1日起，廣播電視播出機構一律不得播出不具備上述條件的電視購物企業提供的電視購物短片廣告。
    谷喜公司的注冊資本只有200萬元，與廣電總局要求的1000萬元相去甚遠，風投隨即撤出，袁建達們敗局已定。
    如今行業的幸存者幾乎全都是自有電視頻道資源的廣電同仁或密切伙伴。
    五力模型分析
    與供應商的討價還價能力：民營電視購物行業規模小，議價能力較低。
    購買者的討價還價能力：電視購物信譽不佳，消費者不感冒。
    潛在競爭者進入的能力：自有頻道資源的企業很容易進入并勝出。
    替代品的替代能力：低成本的網絡購物正全面取代電視購物，而且中國已經出現信譽度較高的網絡購物平臺。
    企業核心競爭力：中國電視購物企業競爭力普遍不高，同質惡性競爭現象嚴重。
    快遞業
     “與鯊魚爭食”
    很多民營快遞公司很傻很天真，甚至以為能騎電動自行車就能做快遞，豈不知最簡單的體力勞動背后是最復雜的高科技。
    2010年1月22日，媒體爆出廣州DDS快遞公司倉促破產引發債務危機，震驚了快遞業界。盡管中國民營快遞業更新換代異常迅速，如此較大規模的地域快遞企業猝死還是出乎意料。
    DDS于1997年10月成立，當時只有三個人，主要經營同城快遞業務。創始人郜偉在加工業發達的珠三角地區發家，主要業務是承接工廠貨物、原料、樣件的配送，并代客戶回收貨款。經過12年的發展，已全資擁有包括香港、廣州、東莞、上海、北京等國內幾十個分公司和800多個自建服務網點，有員工超過1.2萬人，成為中國快遞行業的一匹“黑馬”和快遞行業的“元老級”企業，在珠三角嶄露頭角。
    殺死DDS的兇手首推“低價戰略”在廣州站穩腳之后，DDS欲進軍上海。作為行業里有名的“低價殺手”他們的武器就是低價搶占市場，然而在上海市場“三進三出”之后都沒有成功。
    2008年年底，DDS再接再厲發起第四輪進攻，幾乎以五折的價格搶占市場，同行開價6元起的同城快遞，DDS只開價2元。一時間，DDS的誘人標語“同城5塊，省內6塊，跨省8-10塊”確實為他們帶來了不少生意。然而，由于價格太低，成本卻在節節高升，接多少活就得虧多少，半年后就開始資金不繼，后續乏力，并于2009年底全面停止上海、杭州等地的網點和業務。
    DDS的命運逆轉并非源于進攻上海，而是行業生亂。
    DDS主要市場在珠三角和長三角，但這一市場面臨國際巨頭和中國郵政的強勢競爭，聯邦快遞更是數番發起價格戰圍剿。DDS如果不安于一隅，就只能以擴張相拼。
    在缺少資金的情況下，DDS選擇了一種冒險的擴張方式：即松散加盟。這提高了擴張速度，但增加了管理挑戰。新加盟小快遞公司的準點率低、貨物丟失損毀率高、服務質量不高等問題都不斷稀釋DDS的信譽，DDS的價格戰威力也因此疲軟不少。
    企業瀕臨破產之際，DDS的創始人郜偉玩火自焚：挪用代客戶回收款擴張經營，致使客戶的千萬資金無法償還，最終因涉嫌詐騙被逮捕。
    事實上，DDS的悲劇并非個別案例，乃是中國民營快遞行業的生動寫照：為了從國家壟斷企業和資金實力雄厚的外資快遞企業口中搶食，他們不得不采取競次策略快速長大，也不得不面對一旦失敗就血本無歸的事實。
    快遞行業這種競爭格局早已被人看破。就在2009年10月1日，新《郵政法》實施當天，曾一度謀求在創業板上市，被認為是京城知名品牌的北京小紅馬民營快遞發表聲明：自2009年10月1日起，正式退出“壟斷嚴重、競爭低端、利潤微薄的”中國快遞市場。而同時，中國快遞市場估計規模達640億，在金融危機的沖擊下仍然增長20%以上，是全球快遞業增長最快的黃金市場。
    DDS只是一個開始。
    業內人士預計，全國民營快遞企業數量達1萬多家，其中八成民營快遞公司注冊資本不足50萬元，這是新《郵政法》規定的下限。因此，2010年全國將有50%的同城快遞企業在和20%的區域性快遞企業面臨合并、被兼并或轉型，民營快遞業面臨新一輪行業洗牌。
    五力模型分析
    與供應商的討價還價能力：快遞行業最大的投入是物流網絡等固定資產和人力資源，絲毫不具備議價優勢。
    潛在競爭者進入的能力：盡管新《郵政法》將快遞公司注冊資本的下限提高到50萬元，然而進入門檻依然很低。
    購買者的討價還價能力：競爭企業太多，可選擇范圍很大。
    替代品的替代能力：網絡和電子化對部分文件傳遞形成替代，但整體物流的可替代性并不高。
    企業核心競爭力：中國民營快遞企業面臨強大的現有競爭對手，包括壟斷性極強的中國郵政EMS以及世界四大快遞巨頭UPS、FedEx、DHL和TNT。企業之間核心競爭力差距極大。
    船舶業
     “擴張后遺癥”
    在世界性金融危機的颶風下，中國虛胖的造船業虛弱得宛如紙老虎一樣，一戳就破，不堪一擊。
    金融危機之后，中國至今尚無大型造船公司倒閉，但這不是造船業堅挺，而是這一行業的反應滯后。世界造船業的生存危機通常在金融危機后1到2年才會來臨。
    危機直接導致貿易額縮減，貨運收入降低，導致船東對添置新船的信心不足，訂單出現有史以來的最大幅度下降，延期交付和棄單量大增，中國造船業正面臨前所未有的困境。
    2004年以來，看到造船業的需求前景，中國開始擴建船廠，民營造船企業紛紛進入市場，接收訂單，業務發展如此之快，以至于2009年的訂單量已超越了長期以來的市場領袖——韓國。
    如今，中國是世界第二大造船國。直到2008年，由于人們對貿易需求日益增長持樂觀態度，船廠接獲的訂單量不斷創下歷史紀錄。
    目前，我國造船產能約6600萬載重噸。按照《船舶工業調整和振興規劃》提出的2011年我國造船完工占世界造船完工量的35%以上的目標，我國船舶工業市場容量在3500萬~4000萬噸左右，其中70%以上出口，國內船舶市場需求約1000萬噸左右。屆時，我國已建成的造船基礎設施仍將出現三分之一以上的產能過剩。
    而全球造船業預計未來幾年內每年將增加2億噸載重產能，但是每年需求增加量僅為1.56億噸載重，過剩近四分之一。
    業內預計，從2011年起中國造船業將面臨嚴重的產能過剩。
    更嚴重的是，在未來至少3年內中國造船業都面臨著定單減少的局面。缺乏訂單意味著船廠幾乎無法得到以前用來消除現金流波動的新訂單預付款。直到2008年，由于人們對貿易需求日益增長持樂觀態度，船廠接獲的訂單量不斷創下歷史紀錄。
    但金融危機改變了一切。2009年，由于銀行業的重組或破產，致使許多船東無法付清購船款項，“棄單”成為“家常便飯”；2009年全球新接訂單3331萬載重噸，同比回落82.8%，遠低于2007年船運鼎盛時期的2.72億載重噸。韓國的三家船廠、中國的幾家小船廠、一家日本船廠、三家德國船廠以及一家挪威和美國合資的船廠申請破產，丹麥唯一一家船廠即將倒閉。
    與此同時，中國造船業卻逆市表現搶眼，2009年全國造船完工量4243萬載重噸，同比增長47%。實際上，中國造船業的很多訂單來源于中國國有企業接替外國買主下單。2009年全年2600萬載重噸的接單量，不過是行業景氣時一個國內船舶公司接單的數字，對于一個擁有2億載重噸造船能力的國家，這點接單量實在太少。而且，政府的支持是具有選擇性的，如雨后春筍般涌現的大量小民營船廠不在援助首選之列。
    在如此嚴峻的形勢下，中國造船企業又迎來韓國同業的重擊：第一造船大國韓國采取了低價競爭的策略，在新增訂單中搶占了64%的份額。
    韓國造船業優勢明顯：有政府的金融支持，可以低于成本價傾銷；韓元貶值，可以以低首付吸引訂單；生產效率高，技術優勢強，在高技術含量的液化石油氣船和液化天然氣船等方面有技術優勢，而這是近期需求的主流。
    相比之下，人民幣是在升值，中國造船業的技術優勢不明顯，接的單多是技術要求不高、低附加值的散裝船，因此根本不敢降價競爭，害怕惹惱已有的訂單客戶，只能靠降低管理成本、采購成本、建造成本來盈利。今年1月份，中國大陸地區只有滬東中華造船廠得到了兩艘巴拿馬散貨船只訂單。
    在這樣嚴酷的價格戰下，未來無論是在韓國、日本還是中國，規模小、利潤差的船舶企業將會逐漸消失。中國所有的船廠幾乎在今年中期基本完成所有歷史訂單，2010年將會是中國造船業大洗牌的一年。
    五力模型分析
    與供應商的討價還價能力：由于通貨膨脹壓力，未來中國經濟可能步入加息通道，對依賴信貸的造船業不利；鋼材等原材料成本上漲；人力成本上漲。
    購買者的討價還價能力：造船業競爭激烈，是全球完全競爭行業，客戶可以有充分地選擇余地。
    潛在競爭者進入的能力：壁壘不高，越南等國正憑借勞動力優勢進入。
    替代品的替代能力：暫時沒有能替代船只的運輸工具。
    企業核心競爭力：一個大型造船企業，需要幾百上千家企業為其提供配套服務產品，我國大部分船舶配套企業還在低端發展，國產配套化率仍不到50%，中國造船行業50%的核心部件都需要進口。即使是大型船企，在技術優勢上也不明顯。中國在研發、工藝與生產技術上尚難與日韓抗衡。
    電動自行車業
    “天降除草劑”
    在電動車新標準中，政府監管部門相對于技術和市場的反應滯后，差一點開出一個堪稱行業大規模殺傷性武器的政策。
    中國這個“第一自行車大國”悄然變成了第一電動自行車大國。在管理和技術上反應滯后的有關部門差一點把滿大街的電動自行車變成機動車對待。
    2009年12月初，國家標準管理委員會發布關于電動摩托車和電動輕便摩托車四個標
    準包括GB24155-2009《電動摩托車和電動輕便摩托車安全要求》GB/T24156-2009《電動摩托車和電動輕便摩托車動力性能試驗方法》GB/T24157-2009《電動摩托車和電動輕便摩托車能量消耗率和續駛里程試驗方法》和GB/T24158-2009《電動摩托車和電動輕便摩托車通用技術條件》。據稱，該標準將于2010年1月1日開始實施。
    該項標準規定“40公斤以上、時速20公里以上的電動自行車，將稱為輕便電動摩托車或電動摩托車，劃入機動車范疇”。此項技術標準沿襲了1999年的行業標準——《電動自行車通用技術條件》中“最高時速不超過20公里，整車質量(重量)不大于40公斤”的規定。
    該標準的出臺深刻影響了電動自行車市場。
    對于消費者來說，電動自行車將不可避免地被納入摩托車管理，必須行駛在機動車道上，與汽車爭路，并且實行牌照管理考核制度，這是極其危險而且極其麻煩的。過去十年，正是因為方便、省錢、環保，又不用駕照，電動自行車才深受歡迎，累積增長率達到380倍以上。
    一旦實施新規，對于中國市場化程度極高、競爭很激烈的電動自行車產業，無異于一道逃生之門，有超過2000家電動車生產企業將被關在市場門外，不得進入保有量上億的巨大市場。
    由于大部分電動自行車被納入摩托車的范圍，那么這些生產企業就必須獲得摩托車生產牌照，否則就將變成無證生產的非法企業。根據工信部最新規定，獲得摩托車牌照的企業必須滿足以下條件，項目總投資不得低于2億元人民幣，固定資產投資(不含土地使用權等無形資產)不得低于1億元，其中設備投資不得低于8000萬元；注冊資本不得低于8000萬元。
    目前，中國電動自行車業鮮少廠家能達到這個標準。如果標準真的實施，必將給行業帶來一次大洗牌，超過500萬就業工人將面臨失業。這將是整個行業的生存危機。
    更讓電動自行車企業憤怒的是，這項威脅到企業生存的標準完全是從天而降，根本沒有考慮到他們的意見，而是出自中國汽車技術研究中心下屬的全國汽車標準化委員會擬定，并參考了電動自行車的競爭對手摩托車行業的意見。
    電動自行車行業的領導企業、江蘇新日電動車股份有限公司副總經理兼新聞發言人胡剛在標準出臺后公開表示，新標準或將會使得行業內出現一輪破產高潮，眾多的中小電動車企業由于不符合摩托車生產條件而將破產。更多的外部評論懷疑該標準是一項摩托車行業和政府管理部門聯合發起的利益分割行為，目標就是近年來增量迅速的電動自行車市場。
    在強大的反對聲浪下，國家標準委12月16日下午發出通知，決定暫緩實施該標準，但并沒有說不實施。這讓電動自行車企業松了一口氣，畢竟暫緩令給了他們調整轉型的時間。在市場觀望期內，輕型、低速的電動自行車繼續暢銷，而接近摩托車的電動自行車銷量普遍下降。
    在這段調整期內，預計中國2000多家大小電動自行車企業必然將有一次大換血，技術和資金實力強的企業才能繼續留守在這個行業。而即便留在這個行業，如果不獲得摩托車生產牌照，也無法分享電動車未來的巨大收益。
    五力模型分析
    與供應商的討價還價能力：由于企業規模不足，還處于競爭初級階段，因此對鋼材等上游供應商的議價能力不高。
    購買者的討價還價能力：競爭者眾多，消費者議價能力高，導致行業陷入價格戰，鋰電池技術等新技術不敵價格便宜的鉛酸電池技術。
    潛在競爭者進入的能力：現階段技術要求不高，行業門檻太低。1998年全國只有電動自行車企業20幾家，到2007年快速發展到2445家。
    替代品的替代能力：普通自行車、摩托車、汽車都可以替代，但產品在短途交通工具中綜合優勢明顯。
    企業核心競爭力：目前電動車市場集中600多個整車廠家、數百個品牌、上千種型號，擁擠不堪、良莠不齊。多數電動自行車生產企業沒有自己的研發部門和核心技術，大部分電動自行車的技術含量不高。
    電梯業
     “技術空心病”
    依托中國房地產業蒸蒸日上的中國電梯產業，仍然停留在組裝的層次上，因而無法在品牌和核心技術層次的競爭中生存。
    一場打假、招安的訴訟，讓中國草根民營電梯企業心慌慌。
    2010年1月，轟動中國電梯產業的富士電梯商標訴訟案第一樁判決結果在佛山市禪城區法院揭曉，一審判決電梯生產方——惠州富士電梯有限公司侵犯“富士”商標權成立。
    盡管被告表示要繼續上訴，但勝算幾乎沒有。絕望之中，惠州富士電梯有限公司老板警告中國幾十家富士電梯廠商：如果訴訟結果不利，他們將會被巨額索賠逼至集體破產。
    該案讓全國經常乘電梯的人開始認真考察自己使用的富士電梯是否為“正品”。
    進入中國多年，富士電梯在中國已經是一個著名品牌，因為生產廠家眾多，故而市場份額較大。在國內電梯行業中，使用“富士”名稱或者標識的企業大約有30家，它們采購日本富士電機的繼電器、變頻器或可編程序控制器，獲得后者認可使用“富士”名稱或者標識從事電梯生產和銷售。
    十多年來，這些打著“富士電梯”招牌的中國本土企業與國外的核心部件供應商相安無事，并自以為獲得了他們的“默許”，從沒想到有一天對方要清理門戶。
    2009年3月，富士電梯打假行動開始。
    打假別動隊由廣州番禺富士電梯工程有限公司牽頭，富士控股包辦。
    廣州番禺富士電梯工程有限公司早在1997年就申請注冊“FUJI富士”商標并獲批準，有效期為十年，目前該有限期已續至2019年。而在2001年和2003年，番禺富士又分別申請注冊“富士”及“FUJI”商標獲得批準，目前有效期分別到2016年和2015年。
    在動手之前，番禺富士于2009年1月7日將上述三個注冊商標一并轉讓給在香港注冊的富士控股。
    兩者規模都很小，小到沒有生產電梯的資質，而且富士控股公司還只是一家只有注冊地址，沒有經營場所的公司，其注冊資金僅為1萬港元，明顯的專業知識產權打手。
    率先中招的是南海富士電梯公司，以侵犯“FUJI富士”，“FUJI”，“富士”三個注冊商標專用權為由，被索賠3000余萬元。
    同時中招的還有上海富士電梯有限公司、蘇州富士電梯有限公司等國內知名電梯企業。
    這起連環訴訟幾十個被告遍及全國多個省份，根據“訴訟保全”規定，凍結了數以億計的資產，如果侵權成立，將直接導致數十家大型電梯企業破產倒閉，數萬計的工人下崗失業，訴訟失敗的后果無法承受，只能選擇被招安，以換取生存機會，但代價是徹底淪為外資品牌的奴隸。
    自上世紀80年代以來，我國經濟持續快速發展，城市建設加速，房地產投資逐漸加大力度，市場對電梯的需求量越來越大，平均每年增長17.8%，我國已成為世界第一大電梯生產國。
    但事實上，中國本土電梯產業一直在夾縫里求生存。自1980年起，國內最早的電梯生產企業(即在計劃經濟時代國家建設部定點生產的八大電梯廠)先后與外資知名品牌企業合資建廠，國有企業基本從電梯行業退出，資品外牌全面進入了我國市場。2000年以來，我國電梯市場持續快速增長，以奧的斯、三菱、日立為代表的外資品牌瞄準我國電梯市場未來需求和利潤空間，普遍加大了在我國的投資，并將國外研發中心轉移至我國境內，將其在我國境內的單純生產基地轉型為集研發和制造為一體的集合體，以鞏固和搶占市場份額。
    目前，在中國電梯市場，三菱、日立、西子奧的斯等國際著名品牌獨占鰲頭，通力、迅達、蒂森、東芝、富士達和永大等外資公司組成了第二梯隊，而中國民營的電梯企業則在四分之一的低端市場以價格優勢生存。
    五力模型分析
    與供應商的討價還價能力：由于中國電梯企業在核心技術上處于絕對劣勢，因此核心零部件主要靠進口，在價格上只能被動接受。
    購買者的討價還價能力：電梯的客戶是房地產開發商以及政府、企業等實體，品牌和技術沒有優勢的企業技術趨同，只能以價格大戰來獲得訂單。
    潛在競爭者進入的能力：電梯產業技術門檻較高，涉及到控制、傳感、電力、機械等多個技術領域，因此潛在進入者進入的可能性較小。
    替代品的替代能力：短期內沒有替代品。
    企業核心競爭力：大部分本土電梯企業以組裝為主，以價格和關系取勝。目前，電梯行業只有一個民族品牌，即上市公司康力電梯。