驚聞中海集團原總裁李克麟先生病逝，中國交通報社原社長李育平先生心情異常沉痛。2004年底，李育平先生曾率中國交通報采訪組赴中國海運集團采訪，并與李克麟先生進行了三次長談。長談中，李育平先生強烈感受到中海集團成為全國國企改革重大典型與李克麟個人特質關系極大，于是萌生了對他白描的沖動。可文章寫好后李克麟先生未置可否，畢竟是褒揚他，他不好表態，于是文章只好擱置起來。

本文節選自李育平先生創作于2005年2月的文章《航運奇才李克麟》。謹以此文寄托我們對李克麟先生的哀思！

領導者的特質往往可作為解讀企業發展的主線。李克麟的航運生涯是奇特的，奇在他的人生進程與他的企業進程一樣，從不按部就班，而是跳躍式的大步跨越。用他自己的話說：“我這個人喜歡挑戰”。

奇特的經歷，奇特的業績

李克麟從學校畢業后上船當報務員，25歲時升任報務主任。報務工作閑暇時間，他善于學習，經常上駕駛臺看船長操作竟然掌握了航海高級技能，1970年被破格直接任命為船長。在國家尚未實行船員考試制度的年代，一般要十數年才能走完三副、二副、大副的臺階升任船長，由報務員一步躍升船長在當時也是絕無僅有的。1980年，他因能力突出由一般船員直接調任上海遠洋公司航運處副處長。三年后，他經歷了又一次大跨越，一步邁過處長、副總經理職務，直接升任上海遠洋公司總經理。那一年他才41歲。在公司機關工作期間，國家開始實行船員考試制度，本已無需考船長適任證書的他為了證明自己曾經是個合格船長，毅然參加了國家統考。結果九門功課平均得分93分，名列第一。他先后獲得過交通部、上海市勞模，還被授予全國勞動模范稱號，1991年榮獲全國金馬獎。1993年，李克麟調任北京，任中國遠洋運輸總公司副總裁，由他負責組建集裝箱總部。中遠集裝箱運輸在他手下由最大只有200多箱位的船發展到擁有3800箱位的船，成為全國集裝箱運輸的龍頭老大。1997年7月，交通部決定將從事沿海運輸的大連、上海、廣州三個處于低谷的海運集團組建成立中海集團，李克麟被任命為總裁，重新回到上海。七年間他又令中海集團一舉成為世界航運界刮目相看的超級“航母”。

中海集團1997年至2004年的七年間：

從零起步，集裝箱船隊跨入世界班輪前十名；

從總虧損1.84億元到實現盈利85億元；

收入從65億元增至467億元；

總資產由250 億元增長到570億元；

凈資產從100億元增長到252億元；

負債率下降了14個百分點；

凈增新船七百多萬噸，打造了世界一流的船隊。

中海集團僅用七年時間走完了世界航運佼佼者二三十年的路程。

2004年底，中海集團擁有集裝箱船1300萬噸、油船304萬噸、貨船589萬噸。經營的集裝箱國際航線超過了39條，服務覆蓋165個國際港口；同時經營8條國內沿海航線及13條國內支線，覆蓋了華南、華北21個港口。2004年還開辟了歐洲二線和澳洲二線、環球線和遠東至美西快航等航線。向東橫跨太平洋、向西擴展到歐洲大陸，形成了覆蓋澳洲、歐洲、地中海、北美等世界主要貿易區的遠洋集裝箱運輸網絡。同時，建立起六大網絡體系來支撐集裝箱運輸的發展：一是建立了海外集裝箱、攬貨、船舶代理體系，共有兩千多名海外雇員分布在75個國家和地區。二是建立了沿海攬貨、船舶代理體系，成立了9個具有獨立綜合功能的區域子公司。三是建立了全球10個集裝箱集散轉運中心和4個客戶單證服務中心網絡。四是建立了全球化聯網、全天候運轉、全過程服務的集裝箱信息技術網絡和信息災備系統。五是建立了全球現金結算網絡，采取網上銀行計算機自動結算先進技術。六是建立了以集裝箱運輸延伸服務為宗旨的綜合物流網絡體系。                                                                                            

受命于危難之際，崛起于逆境之中

中海集團的組建空前困難：1996年，三個集團水陸總虧損額達3.79億元；運力結構不合理，一批客船散貨船閑置拋錨，僅散貨船就閑置了100萬噸；集裝箱運輸僅400個箱位，近乎為零；船舶瘦小且船齡老化；原三大集團分別按渤海灣、華東、華南三個區域劃分經營，結構不適應、內部競爭激烈，所滋生的多級三產公司成片虧損；中海集團整個體制、機制極不適應市場運作。不僅如此，更大的災難是集團成立之初正值1997年的亞洲金融風暴，全球航運陷入空前低谷。如何走出困境，集團上下認識并不一致，多年形成的行業固守的思維定勢束縛了人們的思想，多數人對發展集裝箱運輸信心不足。

面對這一切，李克麟開始做工作。首先，爭取領導層在認識上的認同。他講明，集裝箱運輸是網絡運輸，它資金流量大，可為集團做大空間，是現代化大生產在海上的反映；集裝箱可以帶動許多相關產業和物流發展，可以促進集團信息化建設。班子達成共識后，1997年9月，中海集團確定了發展方向。其次，調整戰略。他提出要把主業做大做強，要堅定不移地發展集裝箱運輸，同時積極發展油輪和散貨運輸，形成一個核心船隊，兩個主力船隊的主業發展戰略。第三，確定主攻方向和預定目標。在理順內部體制后，2001年，李克麟在工作會議上給中海集團的發展目標定了靶：到2005年末，集團的集裝箱運輸要進入世界班輪前十名、集團總收入要由當時的160億元上升到350億元，并建成世界一流的航運企業。在全球航運的低迷期，懷疑他目標現實性的大有人在，然而2003年，中海集團以自己的業績昭示：已經提前兩年進入世界班輪公司前十名；2004年，集團收入達到了476億元。

回顧一下他大刀闊斧的手筆，可見到中海集團的發展軌跡：

——實行專業化資產重組，并進行現代企業制度的改造。1997年下半年開始，集團內打破了原以地區為主的經營管理格局，成立了中海集裝箱運輸公司、中海油運公司、中海貨運公司和中海客運公司，同時按現代企業制度構建董事會領導下的總經理負責制。與此同時清理了與主業不相關的、虧損的、三代以上的三產公司117家。

——迅速處置包袱船、改造老舊船舶，大量建、購新船。以快刀斬亂麻之勢處置了老齡船、效益差的船舶80艘，74.2萬載重噸。利用船廠生意清淡時機，把一大批雜貨船、散貨船和客船改造成適應相對應航線的集裝箱船。1998年一年內共改造各類船舶57艘，其中集裝箱船47艘，使集裝箱船隊從4000個箱位發展到60000個箱位。2000年又開始大量建、購新船，在短短幾年間增加新船83艘，總計新增運力700萬噸。此舉大大提高了船舶的大型化、規模化、專業化程度。目前世界上最大、最先進的8500TEU集裝箱船、運輸成本最低的船隊都為中海集團擁有，同時今年還將有20艘220萬噸新船加入，其中18艘十幾萬至三十萬噸新建大型油輪將陸續投入使用。

——有效地進行資本運作。1997年底，集團決定把分散的資金集中控制起來，成立集團結算中心；取消下面公司的擔保權；靈活調整長、短期貸款比例，以適應市場變化的需要；降低負債率10％，減少大量利息支付；陸續發行股票和債券募集資金。分別有中海發展、中海集團、H股在香港上市。中海發展A股、中海海盛在上海上市，同時還發行了10年期國債20億債券。通過運作共募集了數以百億計的資金。

——著手反哺相關產業和開辟海外產業。在集中所有資產優勢，讓集裝箱發展起來之后，推動并促進形成了規模化、專業化碼頭產業體系。合資創辦集裝箱碼頭企業11家，北起大連，南至湛江，350座碼頭遍及沿海各港。在美國洛杉磯興建5個泊位，并建立了世界第一個綠色環保碼頭；建立起覆蓋全國的八個物流公司；形成了金融產業體系和工程勞務業，并建立起國內一流的修船基地。

——不拘一格使用人才。集團高度重視對年輕人的培養，編制了人才發展計劃，以適應極速發展所需的各方人才。集團成立時最大的船只有6萬噸，現在30萬噸油輪和世界最大8500箱集裝箱船都有自己培養的船長駕駛。他們還向海外160多個子公司和點，選派了一百多名自己培養的 、通曉國際航運事務的人才。

這些大手筆需要膽識和魄力，更需要對中國和全球宏觀經濟的把握和前瞻。2003年，中海集團被美國貨主雜志評為全世界最能賺錢、利潤最高的船隊。

順境是機遇  逆境也是機遇

李克麟的反周期運作堪稱一絕。2004年國際航運迎來百年難遇的好光景，中海集團抓住機遇賺了一大筆錢，但是真正的能力卻是在航運低迷時奠定的基礎。李克麟以其獨特的眼光常能在不利時看到有利，在逆境中看到希望。他說順境是機遇，逆境也是機遇。他擅長反周期運作。

1997年亞洲金融風暴襲來，船公司紛紛低價往外拋船。中海集團以每月每艘500—600美金的低價前前后后租了三十多艘3000箱的船航行歐洲航線，不久，同類船舶的租金就漲了很多。9.11事件后，以每艘6000美金的價格租了4艘3100箱的船舶，現在這種船的租金已達四萬美金。2002年底，在韓國船廠以每艘6700萬美金的價格訂造了5艘世界上當時最大的8500箱集裝箱船，現在造價已漲到1.03億美元一艘。之后中海集團又訂單建造8艘9600箱集裝箱船。當今在其他船公司正急著為建造大型集裝箱船尋找船臺時，中海集團已手握一大批優型低價的新船訂單。七年來新建造的78艘低成本船正源源不斷地為中海集團賺回超值利潤。2002年7月，美國西海岸碼頭工人宣布無限期罷工，各船公司都不敢派船前往。李克麟當即決定先派小船去，大船在國內待命。他分析，一旦罷工結束，當地需要大量空箱。為此，他一天之內向全國箱廠下訂單，造8萬只集裝箱。箱廠弄不明白，此時誰都不造箱中海卻要求當天簽約？罷工結束后，中海集團一下裝運了13艘船，箱運價從1900美金漲到2800美金，在短短的28天里就賺了6.5億美金。

低價時大量租船和造船，加之大型集裝箱船較其他船單箱運輸成本低一半，這樣的成本組合優勢是無可匹敵的。

在優勢在握之時，他清醒地保持著憂患意識。9.11事件和我國遭遇SARS襲擊之后，他考慮到一旦公司大樓封閉了，中海集團航行在全球的船舶就癱瘓了。2003年，中海集團在香港又增設了一套同時運作的計算機中心，防患于未然。在規避資金風險、聯營風險等十個方面，中海集團都制定了相應預案。

舍利取義  為國分憂

2004年國家煤電油運異常緊張，上海、江蘇、浙江、福建、廣東、海南七省市能源短缺，直接威脅著電廠、鋼廠生產，時任中共中央總書記胡錦濤和國務院總理溫家寶都親自抓能源運輸。李克麟多次在會上強調這是一個政治任務，并毅然決定從興旺得百年難遇的海外散貨運輸市場抽回一百多萬噸運力投入沿海煤炭、原油運輸。調度會上每天盯死每個電廠的存煤情況。此期間，市場煤炭運價漲到每噸120元，中海集團仍信守30元一噸的合同價格。許多貨主都不忍心，表示燃油都漲價了你們漲點價也是可以理解的。而中海集團硬是扛著三十多億損失，頂過了迎峰度夏關鍵期，盡顯大家風范。2004年中海集團共運輸了一億一千萬煤炭，其中有八百萬噸是電煤。如果當時漲價，中海集團當年的盈利就不是85億，而是120億元。溫家寶親自聽取了李克麟電煤運輸的工作匯報，對中海集團做出的成績給予充分肯定。

成功背后是國家意識

中海集團的成功崛起，折射出李克麟接受挑戰、勇于挑戰的性格特征，堅決、堅定、嚴謹、嚴格的工作作風和高度敬業、熱愛事業的追求精神。但是在這些個人特質的背后卻是一種更高的意識在支配著他，那就是融政治責任、經濟責任、社會責任于一身的國家意識。

他不會花錢，也不會享受，生活規律而刻板。他對中央組織部說：給我一塊錢我也干，我的責任是把國企搞上去。

李克麟的國家意識體現在他一系列意識群中。它具有：保值增值只是對國企的最低要求的門檻意識；整合內部、提升素質以適應搏擊國際市場的強身意識；對黨中央關于國企改革方針政策的果敢踐行意識；圍繞航運做大做強主業意識；在國家需要的關鍵時刻挺身而出的主力軍意識；逆境中抓機遇的反周期機遇意識；居安思危的風險意識；扎實蓄勢，誓做全球航運領軍者的中國意識。他引領中海集團走的是一條圍繞主業、全面、協調、可持續的科學發展之路。

面對如此成就，一向低調的李克麟在中海集團被中宣部、國資委評為全國國有企業改革發展重大典型后，才開始面對媒體。他平和地說：是黨的改革開放政策成就了中海集團，是鄧小平“發展是硬道理”指明了道路，是社會主義市場經濟的活力點燃了中海集團的內動力。國企是共和國的長子，理當為國出力為國家分憂。

在他看來僅此而已。

（本文作者系中國交通報社原社長李育平）