航運(yùn)市場(chǎng)持續(xù)蕭條、國際船市低位震蕩、全球造船產(chǎn)能嚴(yán)重過剩等不利因素使中國民營(yíng)造船企業(yè)普遍面臨“寒冬”考驗(yàn)。在產(chǎn)能過剩和行業(yè)洗牌頻繁的市場(chǎng)格局中，江蘇揚(yáng)子江船業(yè)集團(tuán)公司不僅逆勢(shì)突圍，而且保持了穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭。日前，揚(yáng)子江船業(yè)董事長(zhǎng)任元林接受記者采訪時(shí)分享了該企業(yè)挺過“寒冬”的四大“王牌”。他認(rèn)為，適合企業(yè)自身的發(fā)展機(jī)制，準(zhǔn)確的工廠、產(chǎn)品定位，審時(shí)度勢(shì)擴(kuò)張產(chǎn)能以及走實(shí)業(yè)與資本相結(jié)合的道路，促使揚(yáng)子江船業(yè)在2次危機(jī)中實(shí)現(xiàn)“銳變”發(fā)展。

圖片來自蘇商會(huì)

適合企業(yè)自身發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制使揚(yáng)子江船業(yè)在發(fā)展中占得了先機(jī)。1999年，揚(yáng)子江船廠“快一步改制”，完成了股份制改制，所有集體資本全部退出。職工們從全員參股變?yōu)楣歉蓡T工持股，打破了原來大鍋飯的分配方式，員工的收入變?yōu)橛晒べY+獎(jiǎng)金（津貼）+年薪（骨干人員）+股份分紅組成的多重收入。股份分紅收入的計(jì)入，讓員工的工作觀念由為工廠工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约汗ぷ鳎�提高了員工的工作積極性。任元林表示，機(jī)制的改革解決了企業(yè)“為誰干”的問題，也解決了利益共享的問題。每個(gè)職工都各司其職、各擔(dān)責(zé)任，也能最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的工作積極性。揚(yáng)子江船業(yè)以股權(quán)激勵(lì)機(jī)制為核心，并依此形成了一套配套的管理機(jī)制，包括單位核算機(jī)制、嚴(yán)格考核機(jī)制、嚴(yán)格問責(zé)機(jī)制等，相關(guān)配套機(jī)制的建立進(jìn)一步促使該公司規(guī)范運(yùn)作，并明確了企業(yè)生存目的、發(fā)展目標(biāo)、員工角色。任元林表示，在一系列的措施制定后，一定要有最終的考核機(jī)制使制度落地。久而久之，考核機(jī)制已在揚(yáng)子江船業(yè)常態(tài)化、制度化。

正確的工廠、產(chǎn)品定位為揚(yáng)子江船業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做大奠定了基礎(chǔ)。20世紀(jì)末，揚(yáng)子江船業(yè)調(diào)整了工廠格局，決定取消修船、搬遷拆船等業(yè)務(wù)，把該公司的主要精力集中到造船主業(yè)上來。此后，根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)和船舶行業(yè)的發(fā)展形勢(shì)，將工廠的發(fā)展方向定位在中高端船舶產(chǎn)品市場(chǎng)，并在這一細(xì)分化市場(chǎng)中做優(yōu)、做強(qiáng)。關(guān)于產(chǎn)品定位，揚(yáng)子江船業(yè)做了很多工作，例如，挑戰(zhàn)并打破韓國在超大型集裝箱運(yùn)輸船市場(chǎng)的壟斷地位、批量建造萬箱船等，為該公司帶來訂單和品牌效應(yīng)。任元林表示，民營(yíng)船企如果不能做到行業(yè)的龍頭，那也完全可以成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。目前，揚(yáng)子江船業(yè)已經(jīng)明確產(chǎn)品定位，即散貨船走批量、集裝箱船做特色、清潔能源船舶作為發(fā)展方向，在細(xì)分市場(chǎng)做優(yōu)。面對(duì)未來發(fā)展，進(jìn)一步擴(kuò)充產(chǎn)能才能將企業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做大。

做強(qiáng)造船主業(yè)解決的是企業(yè)的生存問題，而如何謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展則成為揚(yáng)子江船業(yè)面臨的又一新挑戰(zhàn)。憑借“快、廉”兩字訣，在行業(yè)高峰期，揚(yáng)子江船業(yè)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，投資新建江蘇新?lián)P子造船有限公司擴(kuò)大產(chǎn)能，并迅速把握新訂單；在行業(yè)低谷期，該公司審時(shí)度勢(shì)，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，根據(jù)市場(chǎng)需求生產(chǎn)能力“能伸能縮”；在行業(yè)整合期，該公司勇于做行業(yè)或產(chǎn)品的整合者，低成本收購江蘇揚(yáng)子長(zhǎng)博造船有限公司、江蘇揚(yáng)子鑫福造船有限公司，運(yùn)用管理手段為該公司創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。揚(yáng)子江船業(yè)現(xiàn)有三大造船基地，可以根據(jù)市場(chǎng)需求，靈活收縮產(chǎn)能。任元林指出，企業(yè)僅僅做優(yōu)、做強(qiáng)還不夠，還需進(jìn)一步做大，才能有足夠的產(chǎn)能滿足市場(chǎng)需求。但是在擴(kuò)大產(chǎn)能的時(shí)候，要根據(jù)自身面臨的形勢(shì)，形成自己的特色，切不能盲目擴(kuò)張，要做到“能伸能縮”。

通過實(shí)業(yè)與資本相結(jié)合，揚(yáng)子江船業(yè)有效地解決了“融資難、融資貴”的問題。任元林表示，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，效益較好的企業(yè)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)期上市，解決實(shí)體經(jīng)濟(jì)與資本市場(chǎng)的互動(dòng)融合發(fā)展問題，以避免民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的局限性和化解制約因素。上市對(duì)于一家企業(yè)來說，首先，解決了企業(yè)管理中的“融資難、融資貴”的問題；其次，使企業(yè)的管理更加規(guī)范；最后，可以降低企業(yè)的資金成本，提升企業(yè)的市場(chǎng)地位，有利于留住骨干人才。

在逆境中不斷變革、不斷創(chuàng)新，是揚(yáng)子江船業(yè)在中國造船市場(chǎng)擁有10%市場(chǎng)份額的“不二法寶”，也為其贏得了接單的選擇權(quán)。今年前三季度，揚(yáng)子江船業(yè)新承接訂單59艘，總價(jià)值約為16億美元，超過去年全年接單量。截至9月30日，該公司手持訂單量共計(jì)103艘、43億美元、415萬載重噸。任元林表示，當(dāng)前，造船、航運(yùn)業(yè)進(jìn)入加速洗牌期，面對(duì)“去產(chǎn)能”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，船企只有根據(jù)自身的情況，因勢(shì)而動(dòng)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，主動(dòng)作為，才能贏得未來。