Rene Kofod-Olsen

主要的船東公司紛紛表示，分散的船舶管理行業將繼續整合。但大公司并不愿意僅僅為了增長而冒險收購，他們強調潛在合作伙伴的文化和運營方面必須相互融合。去年OSM和Thome的合作就是一個重要例子。OSM還在2020年收購了John Fredriksen旗下Frontline和Golden Ocean的內部管理公司SeaTeam Management。

另外，Wilhelmsen和MPC Capital于2023年收購了德國公司Zeaborn Ship Management，而Anglo-Eastern則在今年收購了Euronav的希臘管理業務。英國巨頭衛獅集團（V.Group）收購了船東Belships的管理業務以及ShipMoney。集團目前歸Star Capital所有，該基金承諾削減其債務。

V.Group首席執行官Rene Kofod-Olsen解釋稱，評估并購機會的主要視角始終是擴張是否對客戶有意義。他表示：“我們首先致力于提供安全、卓越的運營。”

“過去幾年中，我們在實施戰略方面取得了長足的進步。算上新擁有的船舶，我們有穩固的資本結構和靈活性，在合適的機會出現時追求加速的有機和無機增長。對于像衛獅這樣的公司而言，我們在船舶管理和多樣化的海事服務組合中都看到了機遇，從而進一步增強了我們的海事服務”，Kofod-Olsen認為規模很重要，它能使公司更具適應性和效率。

轉型中的行業

Kofod-Olsen補充道：“只要航運業繼續以前所未有的規模轉型，我們就將繼續看到船舶管理行業的整合。”他認為，航運業目前面臨的一系列挑戰意味著管理者必須適應并擴大他們的業務。

Kofod-Olsen指出了船員短缺、為未來燃料重新培訓海員的必要性、去碳化的壓力以及日益嚴格的合規環境等影響因素。他表示：“合并將使各公司能夠集中資源、共享專業知識并實現必要的規模經濟，從而有效應對這些挑戰。”

他補充認為，隨著這些壓力的加劇，規模較小的船舶管理公司可能會發現越來越難以獨立保持競爭力，從而導致進一步的并購。這種趨勢可能會持續下去，直到行業達到新的平衡，平衡規模效益與對專業化服務和區域專長的需求。

哥侖比亞集團（Columbia Group）首席執行官Mark O'Neil表示，他的公司并不注重并購擴張，“或者說擴張本身”。他解釋稱：“相反，我們的目標是通過擴大服務范圍和建立戰略合作伙伴關系來實現有節制的增長。”

可持續增長

“我們相信可持續增長，而不是快速擴張；我們小心翼翼，避免過度擴張。我們的重點是優化和提供個性化的定制服務，而不是管理過大的船隊。”對O'Neil而言，只有在能夠產生協同效應，且合并后的整體大于各部分之和的情況下，合并才有意義。

Mark O'Neil

他也認為，行業內仍有一些中小型公司無法真正與大型公司及其提供的多樣化服務和規模經濟相抗衡。他補充道：“同樣，也有一些大型公司遇到了困難，可以從重組中獲益。”

O'Neil認為，收購目標的特征是小公司提供獨特的地理位置、專業化的服務或更大的規模。但他并不認為大公司之間會有更多的合作。他表示：“重大合并正在發生，且預計還會有更多。然而，合并往往會帶來文化和遺留問題，使整合變得復雜。船東可能會質疑大型管理公司將如何在改善服務的同時應對這些挑戰。盡管如此，也有一些大公司在運營和聲譽方面遇到了挑戰，我們很可能也會在這一市場看到一些動向。”

總有新目標

新加坡的Synergy Marine Group也對擴張機會持開放態度，但表示只有在文化非常契合的情況下才會這樣做。該公司海事服務和企業職能首席執行官Mathavan Subbiah表示，這對長期成功至關重要。他表示：“我們以戰略眼光對待兼并和/或收購。我們的重點是與認同我們價值觀和以質量為核心的增長愿景的各方建立協同關系，而不是僅僅為了規模而追求擴張。”

Mathavan Subbiah

Subbiah認為，在多元化、有機增長而非規模的推動下，整合仍將繼續。他補充道：“行業的分散性帶來了眾多機會，但整合應側重于價值創造、技術創新和提高運營效率。數據規模也將在推動未來的整合中發揮重要作用。”

他認為，這種高度分散意味著總會有大大小小的目標。他補充道：“由于規模和數據驅動型業務對長期增長越來越重要，而且在某些情況下，有機增長已經停滯，因此大型企業之間很可能會發生合并。雖然規模帶來的效率提升最終會趨于平穩，但獲取龐大的數據池會進一步推動合并。”

Schulte Group和Bernhard Schulte Shipmanagement的首席執行官Ian Beveridge也預計會有更多的合并，這主要是由目前控制著幾家船舶管理公司的私募股權投資者推動的。他們注重規模經濟，目標是任何能促進無機增長的船舶管理公司。他表示：“不過，我認為大型船舶管理公司的合并并不一定會產生重大價值，尤其是對客戶而言。”

LNG企業收購案的啟示

Beveridge贊同以上意見，認為在質量和文化方面進行強有力的調整非常重要。他表示：“例如，我們在2018年收購了Pronav公司。這是一家在要求極高的LNG市場運營的小型專業船舶管理公司，取得了積極的成果。這一成功得益于企業價值觀的緊密結合和共同的企業理念。”

Ian Beveridge

“從根本上而言，Schulte Group一直在尋找各種方法來增加為客戶提供的服務，并通過有機增長和收購（尤其是在海事服務領域）以及戰略合作伙伴關系或合資企業來進一步鞏固其立足點”，他稱。

Subbiah進一步解釋了聯盟的利弊：“過渡規劃和調整運營模式至關重要，尤其是在程序和系統方面。結構合理的運營模式可確保標準得以維持，流程得以精簡，合并后的公司能夠管理日益復雜的工作，最大限度地發揮協同作用，確保運營效率。兼并的真正優勢不在于購買增長，而在于利用數據、創新和專業知識，為船東和整個航運業創造可持續的、面向未來的價值。”

Subbiah認為，船舶管理公司的增長不應局限于增加船舶數量或收入，而應著眼于實現長期價值。他和O'Neil對此類兼并的弊端看法一致——除了文化沖突，還要考慮遺留系統以及整合的挑戰。該Synergy首席執行官認為，價值觀、領導風格和運營方法的差異構成了挑戰。他表示：“當具有不同文化的公司走到一起時，可能會擾亂日常運營，導致效率低下，最終拖慢合并后的整合進程。”

客戶重疊

“兼并也可能導致客戶重疊，使關系復雜化并引發摩擦，尤其是在股東利益不一致的情況下。”實際上，其他問題對于該行業的長期健康發展和復原力而言更為重要。

Subbiah表示，在去碳化、數字化、船員福利、多樣性和適應監管變化等方面實現流程標準化并采取統一行動，將比單純的兼并產生更深遠的影響。而這些挑戰需要行業的集體承諾和前瞻性思維方法，以建設一個更具可持續性的未來。

Subbiah認為，Synergy的責任是通過優先考慮創新、環境管理和船員福利，確保該行業不僅能夠生存下去，而且能夠蓬勃發展。“在Synergy，我們致力于引領與行業伙伴、政府和監管機構的密切合作，旨在創建一個更具復原力、更多樣化、更能應對未來挑戰的航運業”，他說道。