海運緣何“大而不強”

2014-09-22 10:17:11
來源：中國經營報編輯：國際船舶網我有話要說

近年來，與海運貿易相關的以“大”標榜諸如“貿易大國”“航運大國”“港口大國”“造船大國”等詞語不時出現在各大報章、政府文件和論壇演講中，已讓人耳熟能詳。

從航運大國的宏觀視角看，目前我國商船隊總運力達1.9億載重噸(聯合國今年6月最新發布的這一數字略高于中國官方的統計)，約占全球總運力的11.8%，排名世界第三。但在“大”的背后也有兩個數據折射出存在的軟肋，其一，在1.9億載重噸的總運力中，掛“方便旗”的運力計1.23億載重噸，約占中國船隊總運力的三分之二，而“五星旗”船占比僅為三分之一；其二，國輪承運我國進出口貨物的總量僅占四分之一，顯示了中國船隊在本國航運市場的份額明顯偏小。

坦誠而言，上述兩個數據所凸顯的軟肋可以反映出兩個特點。一方面是中國海運業在“出”和“進”上已然充分開放的見證：所謂“出”，即中國航運企業可以走出國門為麾下的船舶自由選擇掛何種船旗；所謂“進”，是從保護性過渡到自由性的海運政策，打開了市場開放的窗口，使外資船公司搭上中國航運開放的便車，紛紛進入中國內地市場，大舉開展海運及相關業務。但另一方面，中國航運企業與全球航運業的強手相比，在經營戰略、應對市場變化的超前思路和成熟把握，以及風險對沖、市場盈利能力等方面均存在明顯的差距。這一差距說明，在高度開放與充分競爭的市場上，競爭力決定市場占有率，本國航運企業之所以在本國航運市場占有率較低，關鍵是航運企業競爭力不強。

具體來看，金融危機以來全球航運深陷低迷的六年間，同樣是經歷了嚴重虧損的班輪公司，馬士基航運快速地從虧損的泥沼中拔出，并連續數年實現了較為顯著的盈利。這要歸因于馬士基從運力、航線、運價等班輪經營高度同質化的狀態中，審時度勢，幡然與既有的傳統經營思路和模式決裂，推倒了過去多年來“營銷至上、攬貨第一”的班輪經營圭臬，果斷地將“成本第一”自上而下地貫穿到馬士基航運的所有業務流程再造中。拿馬士基航運2014年上半年經營業績來說，其10億美元的盈利不僅高居全球班輪業榜首，同時也超出了業界的預期。而筆者認為，更大的看點在于，在許多班輪公司至今沉湎于以低運價與對手拼搏的硝煙中，馬士基航運的戰略調整和模式轉型已初顯成效，其班輪營運的單箱成本呈持續下降，僅從2013年到今年上半年，從2784美元/FEU降至2598美元/FEU，同比降幅為9.3%。以單箱成本作比較，中海集運2014上半年業績公告顯示，其單箱成本為4433元/TEU，同比上年增幅達2.3%。

表面上看，上述“一降一升”僅是班輪營運基礎成本的不同，但在低成本為核心競爭力的當下，顯現的卻不僅是盈利水平的高下，更在于班輪公司之間的差距并未隨著箱量增長、市場逐步回暖而縮小。在筆者看來，與馬士基航運相比，中遠集運、中海集運等國有班輪公司雖已躋身全球20大班輪公司之列，但運力規模增長的數據往往成了“大即強”的被誤讀。事實上，近年來依靠出售、轉讓資產來彌補主業嚴重虧損，其利潤結構失衡、營運成本高企、盈利能力下降、準班服務不足，倒是反映出競爭實力上的短板。

從航運業微觀監測(產品庫求購供應)的數量指標和價格指標看，班輪經營獲得下游需求量指標，比鐵礦石、煤炭等大宗貨物從供給到終端需求之間存在較長的庫存鏈條更直接和更清晰，而市場需求存在季節性的上升和回落，價格指標也更直接來自于運力供給的變動。正是供給和需求之間短鏈與透明，班輪業已形成了十分嚴重的同質化經營，而尋求突破、應對變化也愈來愈快捷，P3聯盟被否不到3周時間，2M聯盟應運而生。由此看來，縮小“大而不強”的差距，除了國家戰略引領，以及包括船舶登記、鼓勵自主選擇的“國貨國運”等政策支持外，關鍵在于提升航運企業自身實力，以商業模式創新、提升服務水平和競爭效率，來贏得市場話語權。

標簽：海運緣何“大而不強”