連續三年“零訂單”、長期虧損壓力不斷累積，韓國造船巨頭韓華海洋決定全面重組海工裝備相關業務板塊。

據悉，韓華海洋將對海工事業部（OBU；Offshore Business Unit）和能源與基礎設施事業部（E&I；Energy&Infrastructure）實施重組。海工事業部將吸收合并能源與基礎設施事業部，重組為能源成套設備事業部（EPU；Energy Plant Unit）。

‌韓華海洋海工事業部主要負責制造FPSO（浮式生產儲卸油裝置）、FLNG（浮式液化天然氣生產儲卸裝置）等海洋成套設備，以及海上結構物、海上風電安裝船（WTIV）等海上設備；能源與基礎設施事業部則是韓華集團收購原大宇造船海洋后，整合集團內成套設備、海上風電相關功能成立的部門，長期負責煉油廠、發電站等陸上成套設備以及海上風電園區的開發業務，主要聚焦能源轉型及可再生能源領域。

據悉，兩個事業部整合后將對組織架構進行調整，新設立的能源成套設備事業部將由現任海工事業部部長Philippe Levy領導。Philippe Levy是韓華海洋為強化海工業務競爭力，于2024年4月聘請的荷蘭海上石油天然氣服務提供商SBM Offshore原美洲區總裁。

為重返全球海工裝備市場，韓華海洋近年來一直在推進海工業務戰略轉型。該公司海工事業部的目標是，轉型成為FPSO、FLNG等各種浮式海工裝備和海洋可再生能源相關業務的一攬子承包方式(EPCIO)解決方案供應商。同時，韓華海洋還在去年收購了新加坡海工裝備制造商精礪控股（Dyna-Mac），并在今年將其更名為韓華海洋新加坡公司，正在集中力量強化海工業務力量。

為加快在全球海工裝備市場的布局，韓華海洋還在去年第三季度連續新設立了多家海外法人，其中在開曼群島設立了2家主營業務為鉆探業的法人，試圖擴大全球市場份額。2024年11月，韓華海洋又在荷蘭阿姆斯特丹舉行了全球項目中心(GPC，Global Project Center)開設儀式，該中心是韓華海洋在歐洲設立的第一個海工業務據點，將負責海洋工程和項目管理。韓華海洋表示，為了積極應對海工市場的擴大，公司在擁有FPSO等海工項目設計企業的阿姆斯特丹設立業務據點，有利于在當地招聘相關專業人才。

然而，無論是海工事業部，還是能源與基礎設施事業部，均面臨訂單不足的困境。特別是海工事業部，自2023年5月韓華海洋正式成立以來，大型FPSO等核心海工裝備的新接訂單實際上處于中斷狀態；今年備受期待的巴西國油（Petrobras）FPSO投標項目也因訂造方資金不足而取消，導致韓華海洋的海工訂單空白期進一步延長。

業績方面，韓華海洋海工事業部和能源與基礎設施事業部今年累計虧損已達772億韓元。其中，海工事業部因訂單低迷，第三季度營業收入環比驟降64%，僅為1024億韓元（約合5億元人民幣），疊加9月3日發生的巴西國油FPSO“P-79”號巴西籍監督員墜海身亡事故導致相關的一次性費用等成本壓力，僅第三季度就虧損481億韓元（約合2.36億元人民幣）；而能源與基礎設施事業部已連續4個季度虧損，今年前三季度累計虧損達315億韓元（約合1.54億元人民幣）。

韓國業界正關注此次韓華海洋兩大事業部合并能否成為緩解其海工裝備業務結構性負擔的契機——這一負擔從大宇造船海洋時期便已存在。2000年代后期至2010年代初期，大宇造船海洋年均承接超100億美元的海工裝備訂單，但景氣期簽下的這些項目在2014年遭遇油價暴跌的沖擊，導致公司陷入困境并造成萬億韓元級別的損失。此后，該公司從風險管理角度出發，逐步降低了海工裝備業務的比重。

韓華海洋的目標是，通過整合成套設備相關事業部，梳理相似及重復業務，提高決策效率與運營效能。據悉，該公司內部也有觀點認為，此前兩大事業部之間的協調過程中，存在不少低效率問題。

韓國業界相關人士表示：“海上風電安裝船建造與風電園區開發，本質上是同一業務的前后端工程，海工裝備與陸上成套設備的設計、采購、施工方式也存在相似性。由于虧損事業部不適合對外出售，因此韓華海洋采取了通過組織機構重組重振陷入停滯的成套設備業務的措施。”

據悉，行業發展環境的變化也推動了韓華海洋的此次組織整頓進程。此前持續萎縮的全球成套設備市場，近期因人工智能（AI）的普及帶動能源需求增長，氛圍已部分回暖；同時，得益于各國政府的政策支持，海上風電安裝船的訂單量也在增加。

但也有韓國業界人士指出，在成套設備業務領域長期停滯的韓華海洋，短期內難以恢復接單能力并改善收益。

韓國新榮證券(Shinyoung Securities)首席研究員廉慶亞表示：“油價暴跌后，被壓抑近10年的成套設備投資已出現部分復蘇跡象，但能源開發項目的決策周期較長，因此預計短期內韓華海洋在該業務領域的業績不會有明顯改善。海工裝備本質上是從陸上成套設備等油氣項目衍生而來，因此合并兩大事業部是合理選擇，但韓華海洋在海工、陸上成套設備領域并未展現出卓越的競爭力，重組整合的最終成效仍取決于實際訂單的積累速度。成套設備業務存在諸多變數，例如變更訂單（設計變更費用）等，收益性難以預測，要想真正盤活業務，必須確保持續穩定的訂單量。關鍵在于。兩大事業部合并后，韓華海洋能爭取到多少相關業務訂單，打造出可持續運轉的業務模式。”